本·富兰克林说,“一盎司预防价值等于一磅的治疗。”毫无疑问，富兰克林不仅仅是文学家和社会学家，也是一位木制品的质量管理专家。他一语中的，强调了预防的重要性。

1.是预防缺陷还是发现缺陷？

在对家具企业进行调查时，公司主管常常会说本公司有很完善的质量控制体系。当问及为什么说这个体系很有效时，主管们通常会说他们拥有大量的质检员。他们似乎认为如果拥有足够的质检员，就能够有很好的质量管理，因为他们可以按照品管程序把不合格的产品找出来并处理好。

的确，质量检验就是去发现不符合顾客期望的缺陷，也可以说，质量检验是辨认出不符合生产规范的缺陷和特征来。制定质量检测程序的目的就是能鉴别出所有的不合格产品，确保产品被顾客购买之前得到修补。如果一家厂商在装运之前百分之百的产品都是合格的，那么它才能有效地保证顾客将会收到有质量保证的产品。

然而这种处理质量问题的程序和观念，只有当不去考虑产品的最终成本和利润空间时才有存在的合理性。因为，每一次，当发现一个不合格的问题（或者是一个缺陷），企业必定会忙于用额外的非附加值活动去矫正和修复。这些缺陷将增加许多额外的处理工作和成本，如人工、原材料、加工、设备折旧以及各种管理费用，另外，很关键地是处理这些缺陷会打破和扰乱正常的生产秩序，这种损失更是无法估算。

2.可怕的不合格品的成本

我们知道，任何没有为产品和服务增加价值的行为就被认为是浪费和过度地增加产品成本。精益生产的根本目的就是努力消除所有增加成本却没有增加价值的活动。

当与企业管理层讨论精益生产的问题时，总是要提出质量管理与成本的高关联性。以一家制作实木橱柜门的公司为例来说明这个问题。这家公司对自己的管理方式非常自豪，因为它的樱桃木门质量非常好，而且其质量管理的战略是在整个生产线上各个关键工序，分布着担负发现缺陷职责的质检员。

王女士，是一位在最后包装工序工作的质检员。仅在一个小时内，她就发现了三扇樱桃木门不符合木门的质量标准。其中一扇门在门的正面，在板材胶合的界面有一道细微裂缝，第二扇门表面有擦伤，漆膜被破坏；而第三扇门与边框之间有色差。王女士把三扇门中所有被检测到的不能符合顾客要求的地方做了记号。然后，第一扇门板被送回到装配车间看是否能修补；第二扇门被送到一台砂光机去砂磨存在的擦痕，然后再去油漆工序补灰等，直到再次重新油漆；第三扇门被退回到油漆车间，尝试消除木框上的色差。这样的例子在企业非常普遍。

3.有趣的测试

在更深入的研究之前，我们先看如下几个问题，关于质量检测是否有价值的几个问题：

1. 王女士的工作有为产品增加价值吗？

2. 王女士的工作是必须的吗？

3. 修补裂缝是一种增加附加值的行为吗？

4. 打磨擦伤部位是一种增加附加值的行为吗？

5. 对门框从新着色是增加附加值的行为吗？

品检就本质来说，非但没有增加附加值而且还增加了产品成本。这就是为什么质检员要被归类为像会计部门一样的间接工作部门。质检员是质量管理的不必要成本，而且对一家实施精益制造的公司来说根本不用设置这一岗位。然而，如果王女士和她的质检员同事把公司的资源花费在预防缺陷上而非发现缺陷上，那么，他们的工作就有价值了。

毋庸置疑，在门板上修补裂缝必然是非增加附加值的活动。然而事实上，很多员工并不这样认为。不要说小厂子，即使在一个有500多名工人的厂里，至少约有20%的人认为修正那些没有顺应规则的事情使它们最终回到正常的轨道上来，就是增加了价值。换句话说，他们认为将一些低质量的产品通过改造，达到正常的质量要求就是增加价值。这种观念听起来似乎合乎逻辑，其实它有很严重的漏洞。因为，上面我们所说的一切活动都是如何“恢复价值”，而不是增加价值。如果门板在第一时间就被胶接的很好，就不必再检测和修补了。因此，我们会肯定地回答：以上三种都不是增加附加值的行为。

这三种情况下，都是需要花费时间和材料去恢复在制作过程中因某些原因而减少的质量价值，这些都将转化成不符合顾客要求的成本，自然，顾客肯定不会为此买单，导致的最后结果就是无法满足顾客需求，从而失去市场。因此，需要再一次强调：恢复价值不同于增加价值。在具有高效质量管理系统的世界级公司里，是根本没有理由存在“恢复部门”的。

4.发现缺陷

不幸地是，大多数家具厂都认为，质量管理就是发现一件产品的缺陷并且在发货前修复它。这种意识本质上就是浪费资源。因为它在生产之前就假设可能生产一些有缺陷的产品。这种假设就必然会产生一种状态，即一方面不断地生产却又不能满足顾客的期望或特殊要求；另一方面我们投入很多人力物力提高质量，却没有达到预期目的。所以，这种传统的做法早应该像手工打字机一样被淘汰了。

说到这些，并不是表示所有发现缺陷的做法都是不好的。一个完善的质量管理系统应该包括资源检测，如入库之前的材料检验等。资源检测意味着生产家具的各个环节都表现出增加价值的活动，即在每一个环节，都必须始终清醒地了解、掌握和满足顾客的要求和质量标准。例如，在粗裁时，操作者就必须控制好切割的过程，确保尺寸的精度一定能保证下道工序不需要任何处理就能直接加工。接下来的操作也一样。依此类推，每一个操作者都要知道下一道工序的要求，并且像对待顾客一样对待下一道工序。其实，这句话是我们熟知的“下到工序就是顾客”，只是我们真的没有做到而已。

这样，以预防缺陷为主的思想和做法就会将家具企业中常见导致成本增加的浪费减少到最低，真正实现精益生产的结果——零缺陷、零积压、零浪费、零库存。

在这种检测系统中，每个操作工人都变成了自己的质检员，仔细地工作，来确保每件事都在第一时间内做好。假如红木家具企业也有这种意识和工作方式，就能避免很多像例子中的缺陷。

家具企业必须避免（常见增加产品成本）的方面有：重复工作和重复修补；生产瓶颈；浪费地面空间；产品积压；生产中很多沟通和询问；生产中写很多文字和计算；寻找物流工具和找东西；多次品质检验；较低的职工素质；商品保修和更换；失去订单。

5.预防缺陷

做到真正“自检”是一件很难的事情。很多企业都知道这很重要，也都有“自检”这一环节，但都没有形成制度和习惯坚持下来，使之流于形式。自检需要经历很长的道路，才能消除以前在固定位置检测的做法和习惯，减少那种在生产完成后才发现零部件和成品缺陷再弥补的浪费。新的规则和新的质量管理的研究焦点，在经历了过去40年或更久时间的发展和验证后，已经集中在预防所有缺陷的观念和做法上了，这是消除上面提到的不符合顾客需求而增加额外成本和取消质检员所需费用的最好方法。

一般小型家具厂可能会反对这个看起来荒谬而且不可能实现的目标。然而，假如花费一点时间在建立标准上，在培训员工理解并掌握标准上，在挑选设备和调试设备上，在建立企业完善的设备预防维护系统上，在刀具的管理上，在材料的选择上，还有很多可以在产品生产之前就做好的方面，从长远来看，它必定会预防一些常见缺陷，让你看到它的巨大好处和得到可观的回报。

按照美国著名的心理学专家——墨菲的理论：事情如果有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。因此，任何一个增值行为都存在着缺陷的风险，除非主动预先采取一些措施去预防某些缺陷的发生。当某些缺陷发生后，就必须防止它再次发生。因而，预防的程序就是挖掘产品不合格的根本原因，并且永久地铲除它，使它不会再发生。

假如在每一个家具企业的每一个车间或办公室里，都能广泛地渗透这种思想，都能严格地执行这种预防缺陷的程序，那么不过一年，你预防的成就将完全代替或超越你检测的成就，非附加值的行为和活动会越来越少，你将获得更低的成本和更高的盈利，以最经济的成本和顾客希望的品质赢得更加广泛的顾客，也将在市场上立于不败之处。